Synergien durch Kooperation – Wie Unternehmen von Partnerschaften profitieren

Quelle: 123RF



Ein Freund, ein guter Freund!

Sehr geehrte Investierende und Freunde/Freundinnen von APUS Capital,

das Titellied aus dem Filmklassiker „Die drei von der Tankstelle“, gesungen von den Comedian Harmonists, ist sicher vielen von uns bekannt. Die Botschaft des Liedes, wie wichtig gute Freunde sind, kann wohl jeder bestätigen. Wahre Freunde sind eine der wichtigsten Stützen und größten Bereicherungen unseres Lebens. Und sie sind da, wenn man sie wirklich braucht, insbesondere in schwierigen Zeiten.

Freundschaften oder in diesem Fall eher Partnerschaften spielen auch im Geschäftsleben eine bedeutende Rolle. In unserer globalen, sich schnell verändernden Welt kann kein Unternehmen für sich alleine agieren. Man ist auf Partner angewiesen. Seien es Lieferanten, Entwicklungs-, Vertriebs- oder Logistikpartner, um nur einige Bereiche zu nennen, in denen moderne Unternehmen mit Dritten kooperieren. Getreu der Theorie des „komparativen Kostenvorteils“ konzentrieren sich erfolgreiche Gesellschaften auf ihre Kernkompetenz und überlassen alles andere ihren Partnern. In der heutigen Wirtschaftswelt entscheidet nicht die Stärke eines einzelnen Unternehmens, sondern die Leistungsfähigkeit und Flexibilität seiner Wertschöpfungskette über den Erfolg. Gute Unternehmen sind in der Regel solche, denen es gelungen ist, ein starkes „Ökosystem“ um sich herum aufzubauen.
Beispiele für erfolgreiche Partnerschaftsstrategien gibt es viele. Zwei besonders eindrucksvolle Beispiele sind die europäischen Vorzeigeunternehmen SAP und ASML.


So war der weltweite Durchbruch der SAP mit ihrer Standardsoftware für Unternehmen Anfang der 90er Jahre nur zum Teil auf das innovative Produkt R/3 zurückzuführen. Mindestens so wichtig war die Idee, beim Verkauf und insbesondere der aufwendigen Installation der Software auf starke Partner zu setzen. Hierzu schloss man Kooperationsvereinbarungen mit großen IT-Hardware Unternehmen wie IBM oder Hewlett-Packard. Große Beratungsgesellschaften wie Arthur Andersen (heute Accenture) oder Deloitte, wie auch führende IT-Service Unternehmen wie Capgemini oder Infosys wurden eingebunden. Die Vorteile für beide Seiten waren vielfältig. SAP musste weniger Vorleistungen zur Expansion in neue Märkte wie Nordamerika oder Japan tätigen. Insbesondere konnte man das Mitarbeiterwachstum deutlich niedriger halten, da die arbeitsintensiven Tätigkeiten im Verkauf und bei der Anpassung der Software von den Partnern übernommen wurden. Dabei erhielt SAP über seine Partner einen einfacheren Marktzugang, weil diese in vielen Regionen seit Jahrzehnten etabliert und wesentlich besser vernetzt waren als der Newcomer SAP. Dank der Partnerstrategie konnte SAP erheblich schneller expandieren und damit die Position als globaler Marktführer bei Unternehmenssoftware etablieren. Für die Partner brachte die Zusammenarbeit mit SAP auf der anderen Seite erhebliches Zusatzgeschäft. Nach einer Faustformel zog ein Euro Softwareumsatz mit R/3 vier bis fünf Euro Umsatz für Beratungs- und Installationsarbeiten auf der Partnerseite nach sich. Die Hardwarepartner wie IBM, HP oder Dell konnten zudem Server, PCs und Netzwerke verkaufen, die für so eine mächtige Softwarelösung notwendig waren. Die SAP hat damit zwar nur einen Teil der durch R/3 erzielten Umsätze in die eigenen Bücher bekommen, dies waren aber die entscheidenden, margenträchtigen Erlöse aus der Software und Softwarepflege.


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Das Modell, über Partner den Vertrieb und die Softwareinstallation abzudecken, hat sich inzwischen aufgrund seiner Vorteile in der gesamten Softwareindustrie zum Standard entwickelt. Gerade kleinere Softwareanbieter haben oft keinen eigenen Vertrieb, sondern nutzen ausschließlich Partner zum Marktzugang. Bei diesem indirekten Vertriebsmodell erhalten die Partner in der Regel 35-40% der Lizenzen, Teile der Einnahmen aus der Softwarepflege, oder seit einigen Jahren zusätzlich Anteile aus den Erlösen der Cloudangebote. Dies rechnet sich dennoch für den Softwareanbieter, da er weitgehend auf Marketing und Vertrieb verzichten kann. Zudem erhält er – wie SAP in den 90ern – einen besseren und schnelleren Marktzugang.

SAP setzt auch heute weiter stark auf Partnerschaften. Inzwischen umfasst das Netzwerk mehr als 24.000(!) Partner. Neben den Vertriebs- und Dienstleistungspartnern finden sich hier zunehmend sogar Technologieunternehmen, die zusätzliche Softwaremodule anbieten oder – heute besonders wichtig – die Anbieter von Cloudinfrastruktur wie Amazon Web Services, Microsoft oder Google. Wie groß das SAP-Netzwerk inzwischen geworden ist, zeigt sich auch darin, dass den gut 110.000 SAP-Mitarbeitern über 1 Million im SAP-Umfeld tätige Beschäftigte bei Partnerunternehmen gegenüberstehen. 

Ein weiteres gutes Beispiel für eine erfolgreiche Partnerstrategie ist der weltweit führende Halbleitermaschinenhersteller ASML. Der Spezialist für Lithographie – also das „Schreiben von sehr feinen Schaltkreisen auf einen Wafer“ – hat sich in den vergangenen 15 Jahren eine Monopolstellung in der Zukunftstechnologie EUV (Extreme Ultraviolet Light) erarbeitet. Dank dieser Technologie können noch feinere Strukturen realisiert und damit die Leistungsfähigkeit der Halbleiter weiter gesteigert werden. Heute werden über 80% aller Halbleiter mit Lithographie-Maschinen von ASML hergestellt. Das war vor 25 Jahren noch ganz anders. Damals lag der Marktanteil von ASML bei maximal 20%. Der Aufstieg zum dominanten Marktführer war nur durch eine konsequente und sehr gut gemanagte Partnerstrategie möglich. Von Anfang an bevorzugte es ASML, wichtige Schlüsseltechnologien von den besten verfügbaren Partnern herstellen zu lassen, anstatt sie selbst zu produzieren. An dieser Vorgehensweise hat sich bis heute nichts geändert. ASML konzentriert sich primär auf die Entwicklung der Maschinen, die Softwareerstellung, den Zusammenbau der Anlagen und insbesondere das Testen. Die Einzelteile kommen von Partnerunternehmen. Auf der Liste der wichtigsten Zulieferer finden sich auch zahlreiche deutsche Unternehmen wie Trumpf, Jenoptik und Zeiss Oberkochen. Insbesondere Zeiss spielt als Lieferant für hochpräzise optische Systeme eine entscheidende Rolle und hat wesentlich zum Erfolg von ASML beigetragen. Im Jahr 2016 ist ASML daher auch eine 25%ige Beteiligung an der Zeiss Tochter SMT für den Gegenwert von einer Mrd. Euro eingegangen. Damit wurden die Investitionen in eine Fertigungsstätte für die Optik der nächsten Generation von EUV-Maschinen (High-NA) finanziert, die Zeiss alleine nicht hätte stemmen können. Zudem unterstützte man Zeiss bei der Entwicklung und dem Aufbau der Produktion von High-NA-Optiken mit weiteren 760 Millionen Euro. Wie erfolgreich diese Zusammenarbeit ist, zeigt sich gerade darin, dass die bis dato führenden Anbieter für Lithographie, Canon und Nikon – obwohl auch Optikspezialisten – es nicht geschafft haben, eine funktionierende EUV-Maschine zu entwickeln.


Quelle: ASML



Wichtig für den Erfolg von ASML war und sind natürlich vor allem enge Partnerschaften mit den Kernkunden. Nur so kann und konnte man vermeiden, am Bedarf des Marktes vorbei zu entwickeln und nur so können die Kunden verhindern, bei Bedarf nicht über eine ausreichende Anzahl an Maschinen verfügen zu können. Die führenden Chiphersteller stimmen daher ihre Produkt- und Produktionspläne lange im Voraus mit ihren Hauptlieferanten ab. Bei der Entwicklung der EUV-Technik haben die drei führenden Kunden Intel, TSMC und Samsung dem Unternehmen im Jahr 2012 sogar mit einer direkten Finanzspritze von 1,4 Mrd. USD für die Forschung und Entwicklung unter die Arme gegriffen. Darüber hinaus haben sie neue ASML-Aktien im Wert von 3,85 Mrd. € erworben und damit ASML zusätzlichen Spielraum für Investitionen in die EUV-Technologie gegeben. Im Nachhinein eine „Win-Win-Entscheidung“ für alle Beteiligten: ASML stieg zum unangefochtenen Anbieter von Lithographie-Systemen auf, die Kunden erhielten ihre Maschinen und konnten beim späteren Verkauf der Aktien erhebliche Gewinne einstreichen.

Das Thema Partnerschaften spielt gerade bei der Herstellung von Halbleitern eine große Rolle. So greifen viele Chiphersteller bei der Entwicklung neuer Produkte auf vorgefertigte Designs von Anbietern wie ARM, Synopsys oder Cadence – sogenannte „IP-Cores“ – zurück. Das hat gleich mehrere Vorteile: Da nicht alles neu entwickelt werden muss, sondern nur verändert wird, spart man erheblich an Zeit und Kosten. Der Rückgriff auf bewährte Designs verringert zudem das Risiko einer Fehlentwicklung. Die Halbleiterunternehmen konzentrieren sich nur auf die Funktionen, die ihrer Kernkompetenz entsprechen. Da IP-Cores modular aufgebaut sind, lassen sich Funktionen zudem leicht hinzufügen oder entfernen. Aufgrund dieser Vorteile ist die Nutzung von vorgefertigten Designs in der Halbleiterindustrie inzwischen sehr verbreitet. So beruht zum Beispiel ein Großteil aller Smartphone-Prozessoren auf der Technologie von ARM.


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Die Arbeitsteilung in der Halbleiterindustrie geht aber noch weiter. Ein wesentlicher Teil der Anbieter produziert seine Chips nicht mehr selbst, sondern lässt sie von auf die Fertigung spezialisierten Unternehmen herstellen. Hieraus resultieren gleich mehrere Vorteile: Das Vorgehen verkürzt die Zeit bis zur Marktfähigkeit, da man auf bewährte Fertigungsprozesse zurückgreifen kann. Zudem steht bei Bedarf immer die neueste Fertigungstechnologie zur Verfügung. Das wichtigste Argument für das Outsourcen der Fertigung ist aber, dass man die Produktion flexibel an die Nachfrage anpassen kann ohne dazu eine hohe Kapitalbindung in komplexe Halbleiterfabriken eingehen zu müssen.

Inzwischen gibt es weltweit weit über 1.000 „Fabless“ Halbleiterhersteller, also Chipunternehmen ohne eigene Fabriken. Unter ihnen so bekannte Namen wie Nvidia, Apple oder Qualcomm. Umgekehrt sind die Anbieter der Fertigungsdienstleistungen, die sogenannten „Foundries“, in den vergangenen zwei Jahrzehnten deutlich stärker als der Gesamtmarkt gewachsen. Mehr als die Hälfte des Marktes wird dabei von einer einzigen Gesellschaft bedient: Dem taiwanesischen Unternehmen TSMC. Insgesamt dürften rund zwei Drittel der weltweiten Foundry Produktion auf Taiwan entfallen. Diese starke lokale Abhängigkeit ist den globalen Chipunternehmen wohl bewusst und begründet die derzeitigen hohen Investitionen in neue Fertigungskapazitäten für Halbleiter in Europa, Nordamerika und Japan.

Mit dem Design und der Fertigung endet aber der Rückgriff auf Partner durch Halbleiterunternehmen noch nicht. Viele Chipfirmen beliefern nämlich nur wenige große Endkunden direkt. Der übrige Vertrieb erfolgt über Distributoren. Die weltweit größten Elektronik-Distributoren sind die beiden US Unternehmen Arrow Electronics und Avnet mit zusammen rund 70 Mrd. USD Umsatz. Der Vorteil der Nutzung von Distributoren liegt in erheblichen Einsparungen in der Kundenbetreuung und der Logistik.


Ähnlich ausgeprägte Partnernetzwerke wie im Halbleiterbereich lassen sich auch in anderen Industrien wie in der Automobil- oder in der Pharmaindustrie finden. Die großen Autohersteller haben beispielsweise einen Großteil ihrer Entwicklung und Fertigung oder sogar ihre Lagerlogistik in ihr umfangreiches Zuliefernetzwerk ausgegliedert. Auch der Vertrieb erfolgt meist über eigenständige Händlernetze.

All diese Beispiele zeigen, dass die richtige Partnerstrategie ein, wenn nicht sogar der wichtigste Erfolgsfaktor moderner Unternehmensführung ist. Dabei geht es jedoch nicht nur darum, die richtigen Zulieferer, Auftragsfertiger oder Vertriebspartner zu suchen. Man muss die Partnerschaften auch leben und erfolgsversprechend ausgestalten. Da reicht es nicht, eine Pressemitteilung über die zukünftige Zusammenarbeit nach dem Motto „Ich habe Dich lieb und Du hast mich lieb“ herauszugeben. Beide Seiten müssen vielmehr Ressourcen in die Hand nehmen, um die Partnerschaft erfolgreich umzusetzen. Seien es Investitionen in Maschinen, Logistik, IT oder – sicher am wichtigsten – zuständige Mitarbeiter. So macht es in Fertigungsunternehmen Sinn, eine eigene Einkaufsabteilung beziehungsweise Lieferantenbetreuung einzurichten. Auf der Vertriebsseite sollte es eine separate Abteilung zum Managen und Unterstützen der Partner geben.

Entscheidend für den Erfolg ist natürlich auch, wie man die Kooperationsverträge ausgestaltet. Hierbei müssen die gemeinsamen Ziele klar formuliert werden. Noch wichtiger: Beide Partner müssen einen klaren Nutzen aus der Zusammenarbeit erzielen! Dies ist natürlich umso leichter, wenn die unterschiedlichen Stärken der Beteiligten sich ergänzen und damit eine klare Arbeitsteilung ermöglichen.

Darüber hinaus hängt der Erfolg einer Zusammenarbeit von ähnlichen Verhaltensregeln ab, wie sie gleichermaßen im privaten Bereich von Bedeutung sind: Man muss mit Vertrauen und Respekt miteinander umgehen und offen und transparent kommunizieren. Dies klingt erstmals sehr einleuchtend, wird aber bei großen Unternehmen mit hunderten und oft vielen tausend Partnern äußerst komplex. Hier können die neuen digitalen Technologien einen wichtigen Beitrag leisten. Durch die schnellere Erfassung von deutlich mehr und besseren Daten, ihre automatische Auswertung durch KI und den schnellen, zeitnahen Austausch von Informationen können Partnerschaften wesentlich effizienter werden. Partnerschaften werden daher in der digitalen Welt noch entscheidender für den Unternehmenserfolg. Auf diesem Weg könnten außerdem völlig neue Kooperationen entstehen, etwa zwischen KI- und Branchenspezialisten. Gemeinsam lässt sich die Herausforderung der digitalen Transformation besser und schneller vorantreiben und damit entsprechende Wettbewerbsvorteile erzielen.


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Sehr geehrte Investierende und Freunde/Freundinnen von APUS Capital,

die Aussage „Gemeinsam sind wir stärker!“ gilt, wie aufgezeigt, auch oder insbesondere für die Unternehmenswelt. Fragen wie z. B.: „Wie ist die Wertschöpfungskette ausgestaltet?“, „In welchem Ökosystem bewegt sich das Unternehmen?“, „Wie lassen sich durch neue Kooperationen Umsatz und Gewinn weiter verbessern?“, „Welche Risiken bestehen, wenn ein wichtiger Partner verloren geht?“ sind bei der Analyse unserer Portfoliounternehmen von großer Bedeutung. Relativ neue Aspekte bei der Ausgestaltung der Lieferketten sind dabei die zu berücksichtigenden ESG-Kriterien (Ländereigenschaften, CO2-Belastung etc.). Gute Manager verstehen es, auf der Klaviatur der Kooperationen und Partnerschaften zu spielen, wie die Beispiele SAP und ASML gezeigt haben.

Bei unserer Unternehmensauswahl ist es daher ganz besonders wichtig, nicht nur ein Unternehmen, sondern ganze Branchen zu verstehen. Nur so kann man beurteilen, welche Unternehmensführer die richtigen Schritte machen, um ihr Unternehmen in einem starken „Ökosystem“ zu etablieren. Ein starkes Netzwerk bewältigt die Herausforderungen einer sich immer dynamischer verändernden Welt besser und schneller. Hier finden sich die wahren „Gewinner des Wandels“, nach denen wir suchen! 

Auch wir bei APUS sind seit unserer Gründung in ein Netzwerk von Partnern eingebunden, die uns unterstützen und die es uns ermöglichen, auf das Wesentliche zu konzentrieren: Die Auswahl der richtigen Unternehmen und die Strukturierung unserer Portfolios. Daher möchten wir uns auf diesem Weg bei unseren Partnern Aramea AM AG, HANSAINVEST, Donner & Reuschel und BN & Partner aber auch natürlich bei Ihnen, unseren Anlegern, für die gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit bedanken.


Es ist eben wie im Fußball: Nur ein gutes Team und kein einzelner Akteur kann Spiele gewinnen. Wir hoffen, dass diese Zauberformel auch wieder bei der deutschen Fußball Nationalmannschaft im EM-Turnier greifen wird!

Mit besten Grüßen von den Mauerseglern aus Frankfurt!

Dr. Wolfram Eichner, Jürgen Kaup, Stefan Meyer, Johannes Ries, Uwe Schupp, Dr. Roland Seibt und Heinz-Gerd Vinken

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